當專案開始執行了以後，很快的就會體會道一文錢逼死一個好想法的感覺。正是有錢使鬼推磨，要你的專案和團隊順利的活下去，IT就是一個燒錢的事業。

專案管理理論有介紹一種專門用來計算專案成本與進度的方法，叫做EV值(Earn Value)計算。它的原理就是把花錢的速度當作專案成長的速度，就可以估計出究竟目前專案是時間延宕、超出預算，還是一切有如預期的一帆風順。乍聽之下很美滿，但是現實中管理者常用的方法要很直覺的，所以去跟一個不在乎成本的執行者整天計算EV值回報，他會說「連花錢這種事也要我教你嗎？」「為什麼花這多錢，進度還是沒進展？」被攪個幾次以後，你就會放棄EV值這個每次要解釋很久的東西。
把數字乘起來固然美好，但是要除回去也要看能不能除啊。
最後通常容易理解的方式，就是依然拆成兩條線報告，一個是預算執行率，一個是工作執行進度。
把專案的里程碑和預計付錢的預算排程上去，然後時間到了沒通過驗收，錢付不出去就可以簡單的理解為「時程有延宕」。但是這招在面對開放式預算被追加項目時，就會無法招架，甚至是面對「營收」這件事，就會打壞計算，因為IT部門不可以賺錢，會賺錢的都是業務。
而另一個執行進度追蹤法就是在甘特圖的細項上把長條塗上進度。我個人認為這很有趣，但是也很難管。原因是如果你開放給下屬去塗色，請問*他認為完成60%在你眼裡覺的只有30%，該怎麼辦？然後專案重點工作一做完，進度馬上追上大半，這又要怎樣呈現？
不是說EV不好，只是難用而已。後來我有個折中的主意，將金額轉為執行工作項的權重，然後散落進時程內*「預計35%，完成33%」不就很容易理解。而整體時程經由一維數列變成一條折線圖**，也很好描述專案進展。